企业最大的浪费是组织内部的消耗：老板嫌员工不给力，偷懒耍滑；员工觉得老板不厚道，只想克扣员工，要求多干活、少拿钱，还经常洗脑、画大饼。双方陷入博弈之中，不是在为客户创造价值，而是互相对抗，最终成本慢慢的升高，拖垮了企业。企业要让组织内部形成共识，消除内耗，稻盛和夫已经做出了表率。

  值得注意的是，稻盛和夫的计算方式与西方的财务会计和管理会计计算规则不同，它不把员工的劳务费当作费用。

  附加价值也就是德鲁克所讲的贡献值，他认为经营状况主要看生产力，但生产力很难衡量，于是发现了贡献值这个指标，就是用总收入减去费用。

  附加价值不仅是个科学指标，还有其哲学意义。怎么样来判断一家公司的社会贡献或者企业实力？不能只看销售额，还得看附加价值。

  譬如，一家百亿销售额的企业和一家三亿的企业，谁更有实力？如果看销售额，肯定是百亿销售额的企业。但看附加价值，钢贸企业属于大宗物流，销售额很高，但附加价值却很低；而科技型企业销售额或许不高，但附加价值却很高。

  关于附加价值的哲学含义，附加价值是销售额减掉除劳务费以外的费用，附加价值包含了劳务费和税前利润（可细分税河利润）。

  劳务费不但不是削减的对象，而应予提升。在西方管理学的理念中，劳务费作为成本越低越好，因为劳务费越低，利润就会越高。

  在欧美企业中，当企业的利润下滑甚至亏损时，裁员提升利润的经营手段。波音飞机总出问题，是因为它一直是工程师文化，但其中一任CEO认为工程师的劳务成本过高，换成普通工人后，虽然劳务成本大幅度降低了，但企业的竞争力也降低了。

  西方的二元对立原则把劳务费和利润形成彼消此涨的局面，这其实是一种静态的逻辑。稻盛和夫则认为劳务费和利润不是对立的，而是统一协调的整体。

  假设有家企业原来的总附加值是1000万，其中劳务费300万，税收300万，利润400万。管理者学习稻盛经营哲学之后，转变了想法，自己已经财务自由，但员工还很穷。所以，他想在员工数不变的情况下，让大家的劳务费增长50%。

  实现劳务费的增长，首先要凝聚全员合力提高附加价值，附加价值提高了，劳务费、利润、税金自然都会得到增长。在这样的思维方法下展开经营，劳资双方的对立关系将自然得到解构，劳资双方将共有相同的目标，提升附加价值。

  附加价值的增加，在稻盛和夫的《经营十二条》中，第六条提出销售最大化、费用最小化，这是显而易见的公理。但难点是如何要全体员工都这样想，并且这样做。

  当我们抱着为员工增加收入，抱着利他的心去实现销售最大化、费用最小化时，员工会否跟随我们？员工会否努力？

  稻盛先生认为企业的目的是要追求全体员工物质和精神两方面的幸福，而劳务费实际就占了物质方面的大部分。当用正确的方法去追求员工收入的提升，大家就能齐心协力提升销售、降低费用，附加价值提升了，员工收入、企业利润、社会贡献（缴纳税金）自然都会得到提升。

  企业经营的竞争，就是组织能力的竞争。企业的销售能力、研发能力、创造新兴事物的能力、执行能力，都是由组织能力决定的。但组织能力是由什么决定的呢？德鲁克说，组织的本质是人与人的关系。

  通过转念，稻盛和夫解决了劳资关系，不把员工当工具，而是把员工当家人看。每个家长都希望自己的孩子有体面的工作河可观的收入，而不希望被末位淘汰。

  天生我才必有用，关键是如何激发员工的潜能。在稻盛经营哲学中，996根本不是问题，企业雇佣员工的目的不是为了让他加班，而是让他创造价值。

  造成996的根源在哪儿？佛家有个词叫无明，就是不知道、不清楚，996的企业，不管是老板还是员工，都不知道每个人的真正贡献，形成谁加班谁就努力的假象。有了单位时间价值的指标之后，谁创造了多少价值就一目了然。对不利于提升单位时间附加值的加班一概取消，员工也会很有信心的下班。

  首先，以哲学认同为前提。企业的一把手在开展阿米巴经营时，首先要认同稻盛的哲学思想，即大家族主义经营的思想，追求全体员工物质和精神两方面的幸福。

  其次，以快速见效为佐证。不管什么企业，只要让其正确地发挥功效，就能像日航一样迅速改变。

  譬如某企业，2020年时单位时间附加值仅有10元，而单位时间劳务费却高达32元，也就从另一方面代表着每小时每个员工都要亏损22元。一年的总上班时间是130万个小时，每年亏损近三千万。土地、厂房都被抵押了，供应商也不提供货款账期了。2020年11月开始导入阿米巴经营，到21年底单位时间附加值就到了65元。

  再次，以持续高效为标准。京瓷持续60多年增长的原因之一就是阿米巴经营。持续高效在科学指标上的呈现，使单位时间附加值只会上升，不会下降。因为做对了，受益了，会慢慢的来劲，越做越深，单位时间附加值也慢慢变得高。

  第四，阿米巴经营是效率提升的最大来源。单元时间附加值是个多元和谐的指标，也就是稻盛提出的大家族主义经营。既然是大家族主义，肯定不希望自己的孩子收入低，也不希望能力低，更不会进行末位淘汰，所以要花精力、花金钱予以培养。

  不会做核算表怎么办？教！谁来教？干部由老板教，员工由干部教。在老板在教干部的过程中，首先自己要学会，学会了就能看到经营的真相，也能发现很多问题。原来不知道、不清楚的问题，现在一看核算表就知道问题在哪儿了，知道了就好解决。而且员工的积极性也提升了，因为老板像家长教孩子一样教他们，他们也可以感觉到真切的情义，所以组织的凝聚力也提升了。

  京瓷的员工以被稻盛发过火为荣，发完火之后一定有建设性的方法给你，而且他发火的目的都是为员工好，只是他以棒喝的方式给员工一个刺激，让其觉醒。

  经营业绩的提升，只有解决了客户的问题，解决了客户的痛点。靠谁去服务客户？靠谁去帮客户处理问题？还得靠员工，因此就得帮助员工、关爱员工。提升员工信心，就得格局提高一点，关心的不只是个人和自己的家庭，不只是自己的企业，当你关注的不只有自己，而是如何帮助伙伴、客户提升时就能大大的提升信心。

  面对困难，绝不抱怨，永远想积极正面的东西，它会改变周围的环境，改变自身的认知，进而提高信心。

  佛家讲生欢喜心，生欢喜心也能提高信心。稻盛和夫虽然很忙，但他每天都很欢喜，都很愉悦，因为他天天都在帮助别人。

  人类是社会属性的动物，在群体中才能感受到大家对你的需求，具有这种存在感、价值观，才会有幸福感。